Ti suksessfaktorer for planlegging og bygging av idrettsanlegg

Behovet kommunen eller idrettslaget har, må beskrives grundig. Det fremtidig behovet må beskrives på en realistisk og konkret måte. Det er ikke drømmesituasjonen som beskrives, men det faktiske behovet.

Man må også skille mellom behov, krav og ønsker. For eksempel vil et idrettslag ha behov for en fotballbane for å drive fotballgruppa.  Hvilken type bane de har behov for (grus, naturgress, kunstgress, størrelse), kan det være ulike meninger om. Behov er de elementer som definerer kravene, altså det som må være til stede. Ønsker er derimot det som kan være til stede. For en fotballbane, har FIFA og/eller Norges fotballforbund definert enkelte krav, som banemål, dekke/underlag og andre fasiliteter, avhengig av om det er elite, bredde eller barn som skal spille på banen. Ønsker er subjektivt og vil variere fra person til person. Noen vil kunne ønske et klubbhus og en tribune i tilknytning til banen, selv om det kanskje ikke er et krav fra forbundet. Andre vil ønske belysning. Hovedklubben, gjennom styret, kan ha også ha definert noen ønsker. Å sortere krav og ønsker er viktig.

Behovsbeskrivelsen må ta utgangspunkt i dagens situasjon og hvordan utviklingen i idrettslaget har vært over tid. Hvis flere behov (f.eks. idrettslaget, skole, egenorganisert) skal tilfredsstilles i et anlegg må dette beskrives tydelig og kvantifiseres. Kravene må formuleres og listes opp.

Prosjektet må ha godt definerte mål. Det skal defineres et effektmål (hva man skal oppnå med prosjektet) og resultatmål (knyttet til utførelsen av prosjektet, kostnad og framdrift).

Målene skal være SMART (Spesifikke, Målbare, Aksepterte, Realistiske og Tidssatte).

Kostnadsmålet må inneholde en avsetning for usikkerhet. Det dukker alltid opp behov for midler til å dekke usikkerhet som ligger i prosjektet eller prosjektets omgivelser.

Resultatmålene må prioriteres. Det er viktig at en er tydelig på hvordan ulike målene prioriteres slik at en ved forespørsel om endringer kan bruke målprioriteringen som grunnlag for å vurdere endringene.

Det må være avklart hvem som er ansvarlig for prosjektet for prosjekteier (kommunen, idrettslaget) og hvem som kan ta hvilke beslutninger på vegne av prosjekteier. Prosjekteier må ha bestillerkompetanse. Det må lages en tydelig prosjektbestilling til prosjektleder/prosjektorganisasjonen. Prosjekteier må ha en strukturert beslutningsprosess i forhold til endringer, samt fokus på måloppnåelse. 

Den som er ansvarlig for prosjektet i idrettslaget eller kommunen må ha kompetanse på planlegging og styring av byggeprosjekter. Samtidig må det finnes spesialkompetanse for planlegging av idrettsanlegg (idrettslige krav, spillemiddelordningen, hva som er spesielt med å gjennomføre idrettsanlegg-prosjekt). Dersom det ikke finnes kompetanse på prosjektledelse og det å gjennomføre idrettsanlegg-prosjekter må dette leies inn. Kommune, fylkeskommune og idrettsforbund kan også bidra med kompetanse om idrettsanlegg-prosjekter. 

Det er viktig at det tidlig avklares hvilken gjennomføringsmodell som skal benyttes. Spesielt viktig er det å avgjøre hvor involvert prosjekteier har behov for, eller ønsker, å være i prosjektet. Det er også viktig å kartlegge hvilken kompetanse på gjennomføring av prosjektet som finnes i egen organisasjon (kommune, idrettslaget). Prosjektets kompleksitet og omfang/størrelse er også en faktor som vil påvirke behov for å sette bort ansvar og usikkerhet. Gjennomføringsmodellen må ha en tydelig fordeling av risiko mellom aktørene. Det er viktig å tenke gjennom hva som er riktig modell for DETTE prosjektet.

Dersom prosjekteier har lite behov for styring/ansvar, lav kompetanse på å gjennomføre prosjekter og prosjektet har høyere kompleksitet enn prosjekteier har kompetanse til å håndtere kan det være lurt å sette bort ansvaret for prosjektet til en annen part. Det kan være gjennom å innleie av kompetent prosjektledelse/prosjektorganisasjon eller gjennom å sette bort ansvaret til en totalentreprenør. Dersom prosjekteier har stort behov for styring/ansvar, har kompetanse på gjennomføring av prosjekter og kan ta ansvar for usikkerheten selv kan det også være mulig å velge modeller som delte entrepriser, hovedentreprise eller generalentreprise. Da tar prosjekteier også ansvaret for og risikoen knyttet til prosjekteringen selv. 

Det er viktig med god kommunikasjon til de sentrale interessentene. Intern kommunikasjon om prosjektet og status i prosjektet må gjøres på en god måte. Det gjelder både i idrettslagets styre, i de berørte avdelinger og på medlemsmøter. Det må legges opp en god medvirkningsprosess med tydelig tidsfrist for innspill. Fristen må være tydelig kommunisert ut til interessentene. 

Det er viktig å kommunisere et riktig og tydelig budskap angående status og planer. En kan fort bli fristet til å overselge: Legge frem store urealistiske planer for å få støtte i idrettslaget. Planene må imidlertid være realistiske.

Prosjektet må ha en god overordnet plan (både på kostnader og på framdrift) som alle parter kjenner til. Den overordnede planen (milepælsplan med et tilhørende kostnadsestimat) lages av prosjekteier. Mer detaljerte planer kan overlates til entreprenørene. 
Behov for detaljeringsgrad i planen må avklares ift. spesifikke krav til gjeldende idrettsanlegg. Viktige krav må synliggjøres, særlig de som er spesielle for idrettsanlegg. Det må være god sammenheng mellom funksjon og planer!

Det må være tydelig hva som omfattes av prosjektet og hva som ikke omfattes av prosjektet. En må sørge for at prosjektet ikke blir benyttet til å gjøre andre ting enn det som var en del av det opprinnelige omfanget. Når et prosjekt først igangsettes, er det fare for at det tilføyes elementer som opprinnelig ikke inngikk prosjektet, eller at prosjektet vokser underveis i planleggingen. Siste mulige tidspunkt for innspill ift. omfang og endringer må fastsettes. Det er viktig med tydelig endringshåndtering fra beslutningstakers side. 

Underveis i prosjektet må det holdes kontroll på status i prosjektet (kostnader og framdrift) ift. prosjektplanen. Kostnader og framdrift må følges opp periodisk (månedlig) og kontrolleres mot budsjettet. Ved avvik må det planlegges korrektive tiltak for å komme på planen. Dersom prognosen tilsier at prosjektet ikke blir ferdig i tide kan et tiltak være at entreprenøren øker mannskapspådraget. Dette vil, avhengig av gjennomføringsmodell, kunne ha en kostnad som da må vurderes opp mot budsjettet.  Beslutninger tas med utgangspunkt i målprioriteringen som ble valgt i tidlig fase. Den viktigste styringsparameteren (kostnad, tid, kvalitet e.l.) veier tyngst. Usikkerhet identifiseres og følges opp.

En god plan for overgang til drift inkluderer en plan for overtakelse av anlegget, markering av åpning, prøvedrift, retting av feil, mangler og avvik, samt evaluering av prosjektet. 
Når prosjektet er ferdig, er det viktig å få til en god overgang til drift. Det må sikres at kvaliteten på anlegget er i henhold til beskrivelsen. Eventuelle avvik, feil eller mangler må utbedres i før anlegget overtas og tas i bruk. Det må i framdriftsplanen settes av tid til prøvedrift og retting av avvik, feil eller mangler. God driftsdokumentasjon må sikres (as built) som grunnlag for forvaltning, drift og vedlikehold. Ansvar for drift av anlegget må være klart. Prosjektet bør evalueres med utgangspunkt i målene. Hvorvidt resultatmålene er nådd kan evalueres rett etter at prosjektet er avsluttet (kostnad, framdrift). Hvorvidt prosjektet har hatt ønsket effekt, trengs det mer tid for å evaluere (etter noen års drift).

Det er fint å arrangere en åpning av anlegget for hele idrettslaget.